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美孚的平衡计分卡之旅
美孚石油北美营销与精炼事业部是实践平衡计分卡的标杆企业，它将平衡计分卡发挥到最大优势。鲍勃·麦库尔1992年成为该公司的首席执行官，他和执行副总裁布莱恩·贝克一道将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚主义盛行的企业转变为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。
当麦库尔和贝克在规划新战略时，他们希望吸引到特定的客户群，如愿意为优质服务支付更高价格的用户等。因此美孚制定了两条腿走路的战略：一是在价值链各个环节降低成本，提升运作效率；二是开发更多高价的产品和服务。
财务角度
美孚石油的记分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已经动用摆锤在扬起进程中有阻碍物资本回报率(ROCE),三年内从现有的7%提升到12%。为了实现这一财务目标，美孚确定了增长战略和生产力战略两个主题。生产力战略包括降低成本和提升资本使用效率；而增手工分选效力低长战略为提升基本汽油产品的销售量和为零售客户提供除汽油外的其他产品。美孚在每个指标上都设定了战略目标和衡量指标，使组织内部价值链的各个环节都对财务目标更加明晰。
客户角度
在经过市场营销部门的仔细调研后，美孚发现在购买汽油的人群中其实分为五类客户群：行路族、忠实族、3F族(食物、汽油、快速)、家庭主妇和价格敏感者。通过对这5类客户群体的分析，管理层发现，除去价格敏感度高的人群，前三个客户群的需求不仅限于单纯的汽油产品。最终，美孚为了争取更大的利润，选择把这三类客户群作为目标客户，为他们提供超值购买体验。
内部流程角度
为了支持客户角度战略目标的达成，美孚在内部流程角度明确了两厢重要流程：一是开发新产品和新服务，二是通过非汽油类产品提升经销商利润。
学习成长角度
美孚项目小组为学习和成长角度开发了3个战略目标。
1.核心能力与技能
鼓励并协助员工全打底裙面掌握核心业务。
提升员工的技能水平，以达成愿台山景目标。
提升领导力水平，以正确传达愿景，加强对业务的全局思考，并开发员工潜能。
及时获取与战略执行相关的信息。
3.营造组织氛围
为了达成愿景，需要促进对组织战略的理解，营造积极主动、充分授权的组织氛围。
美孚于1994年启动平衡计分卡项目，在1994至1998年5年的时间里，平衡计分卡项目使公司每加仑汽油的精炼、营销和运输成本降低了20%。同时在增长战略方面，由于公司采取了新的价值定位，大大提高了客户满意度，带来了非汽油商品收入的大幅增长，而且汽油销量的年增长率均超过行业平均水平230T以下的电子万能实验机更有优势%以上。 (end)
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